Artykuł jest kontynuacją rozważań dotyczących wewnętrznych uwarunkowań kształtowania strategii marketingowych banków detalicznych w Polsce. W numerach 4. i 5. przeanalizowano zasoby finansowe, ludzkie i rzeczowe banków, ostatnie opracowanie zawiera zaś analizę ich zasobów niematerialnych. Celem artykułu jest ustalenie wpływu tych zasobów na działania marketingowe banków detalicznych.

Spośród zasobów niematerialnych analizowanych banków wysoką wartość mają ich aktywa rynkowe. Odnosi się to w szczególności do dwóch banków detalicznej piątki: PKO BP i Banku Pekao SA, które mają największe udziały w rynku detalicznych usług bankowych, zarówno pod względem liczby obsługiwanych klientów, jak i oferowanych produktów (depozytów, kont osobistych i kredytów). Jednocześnie banki te mogą wykazać się posiadaniem najbardziej znanej firmy (marki) oraz najlepszego wizerunku, który nieco psują relatywnie niskie oceny jakości obsługi.

Za niesprzyjającą wdrażaniu marketingowej orientacji działania banku należy natomiast uznać większość pozostałych zasobów niematerialnych banków objętych analizą.

Stosunkowo najlepiej wypadła ocena zmian ich struktur organizacyjnych, które z tradycyjnych, zhierarchizowanych struktur funkcjonalnych ewoluują w kierunku bardziej spłaszczonych struktur federacyjnych i macierzowych, sprzyjających wdrażaniu orientacji proklientowskiej. Najbardziej widocznym przejawem zmian organizacyjnych jest restrukturyzacja sieci placówek i ich regionalizacja, wymuszana jednak nie tyle zmianami strategicznymi, ile raczej wdrażaniem nowoczesnej technologii bądź procesami konsolidacyjnymi.

Zmiany struktur organizacyjnych, mające sprzyjać wykształceniu się orientacji na klienta, mają niestety często charakter czysto formalny i nie łączą się z troska o budowę tzw. kultury korporacyjnej. Wręcz przeciwnie - zmiany organizacyjne, w połączeniu z wprowadzaniem nowoczesnej technologii, restrukturyzacją sieci i racjonalizacją zatrudnienia - są źródłem wielu konfliktów, zwłaszcza między centralą a pracownikami oddziałów. Uniemożliwia to identyfikowanie się pracowników z bankiem i realizowanymi przezeń celami strategicznymi. Dodatkowym czynnikiem, utrudniającym stworzenie kultury banku i wspólnego systemu wartości są duże wahania kadr, niedoskonałe systemy motywacyjne i zła organizacja pracy.

Mimo dysponowania coraz lepszymi narzędziami, umożliwiającymi zarządzanie kosztami, ryzykiem i klientami, sporo do życzenia pozostawia styl zarządzania bankiem. Ciągle obserwuje się wyraźną dominację - zwłaszcza w systemach oceny banków oraz ich kadr - krótkookresowych celów o charakterze finansowym nad długofalowymi celami rynkowymi (marketingowymi).

Uzyskane wyniki badań prowadzą do wniosku, że banki - zwłaszcza te największe - reprezentują bardzo tradycyjny model działania oparty głównie na wielkości zasobów, a nie na ich jakości i posiadanych umiejętnościach. Nawet zachodzące zmiany stanowią - paradoksalnie - potwierdzenie takiego podejścia, gdyż często są efektem kupowania wiedzy i umiejętności na zewnątrz (głównie od doradców) bądź przejmowania ich od partnerów strategicznych (zagranicznych właścicieli lub udziałowców). Tymczasem tego, co najcenniejsze i co jest źródłem trwałej, niemożliwej do skopiowania przewagi konkurencyjnej - tj. szeroko pojmowanej kultury banku, kultury organizacyjnej, wspólnego systemu wartości, doświadczeń w pracy z klientem i innych umiejętności, stanowiących tajemnicę handlową banków - nie da się kupić. Trzeba je po prostu wypracować.