Maciej Dubicki
Jak odnieść sukces w operacjach fuzji i przejęć przedsiębiorstw

Przeprowadzenie operacji przejęcia i fuzji jest procesem obarczonym dużym ryzykiem niepowodzenia. Wynika to z faktu, iż jest to operacja złożona, wieloetapowa, często niepowtarzalna. Wywołuje ona zwykle głębokie zmiany na wielu obszarach funkcjonowania łączonych przedsiębiorstw oraz ma wpływ na otoczenie zewnętrzne. Zainicjowanie oraz realizacja tego typu procesu należy do najbardziej złożonych i kosztownych operacji gospodarczych, wymagających różnorodnych, często unikatowych kompetencji. Przeprowadzenie operacji przejęcia wymaga ponadto uzyskania poparcia wielu stron. Podejmując się realizacji takiej transakcji, musimy brać pod uwagę w szczególności: ryzyko jej nieprzeprowadzenia i konieczność spisania poniesionych kosztów w straty, a w przypadku jej realizacji - możliwość nieosiągnięcia zakładanych celów przejęcia. Sukces operacji przejęcia jest osiągnięty wtedy gdy uda się uzyskać wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa powstałego w wyniku fuzji lub grupy kapitałowej złożonej z nabywcy i firmy przejmowanej w stosunku do wartości każdego z nich przed połączeniem. Wzrost wartości wynika z uzyskania efektu synergii, niedostępnego dla poszczególnych jednostek działających przedtem osobno, a możliwego do uzyskania w wyniku ich połączenia. Podstawą efektywnej realizacji każdego przedsięwzięcia jest jego dobre przygotowanie oraz efektywne prowadzenie. Istotny jest element szybkości, przy zachowaniu należytej staranności. Oznacza to sprawne zarządzanie procesem przejęcia, w tym: dobór właściwych ludzi, zaplanowanie prac, elastyczność działania, efektywny system komunikacji i wysokiej jakości aparat analityczny. Podstawą sukcesu wszystkich innych działań jest prawidłowa decyzja o przystąpieniu do przejęcia innego przedsiębiorstwa. Dalszym etapem są czynności, mające na celu wyszukanie kandydata do przejęcia. Rozpoczyna go samoocena nabywcy, która powinna dotyczyć własnej sytuacji rynkowej i finansowej, koniecznych kierunków rozwojowych. W trakcie wstępnych badań zostaje ustalony potencjalny kandydat do przejęcia. Celem dalszych analiz jest określenie w szeroki i kompleksowy sposób potencjalnych korzyści, po połączeniu działalności przedsiębiorstw. Następnym etapem działań, po przeprowadzeniu analiz kandydata do dokonania przejęcia, jest wszechstronna weryfikacja przyjętych do ich wykonania danych. Dokonywane jest to w trakcie procesu zwanego due-diligence lub inaczej audytem inwestycyjnym. Podsumowaniem badań powinny być konkluzje, wskazujące na główne ryzyka i możliwości wiążące się z operacją. Są one podstawą podjęcia decyzji o przeprowadzeniu operacji, renegocjacji warunków lub zrezygnowaniu z realizacji operacji. Przeprowadzone badanie powinno pozwolić na pełne zrozumienie aspektów prowadzenia działalności przez kandydata do przejęcia. Podsumowaniem analiz jest znajomość silnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń przed nim stojących. Kwantyfikacja tych czynników pozwala na opracowanie prognoz finansowych, służących do oceny efektów fuzji, przeprowadzenia wyceny oraz zaprojektowania struktury operacji. W ramach przygotowanej struktury operacji określa się formę płatności, sposób finansowania, pod kątem efektywności pod względem możliwości spłaty oraz kwestii podatkowych. Negocjacje z przedstawicielami przedsiębiorstwa, które jest celem przejęcia, należą do jednej z najważniejszych i najbardziej skomplikowanych części procesu. W trakcie negocjacji należy wykazać się żelazną dyscypliną i charakterem. Nie należy dokonywać transakcji na siłę. W przypadku gdy druga strona oczekuje ceny przewyższającej maksymalną cenę, która wynika z wyceny - powinniśmy zrezygnować z jej przeprowadzenia. Integracja przedsiębiorstw jest kluczowym elementem sukcesu całego przedsięwzięcia. Jedno z głównych niebezpieczeństw, wiążących się z realizacją integracji, leży w tym, iż w przeciwieństwie do samej transakcji przeprowadzenie integracji nie jest tak spektakularne - efekty są uzyskiwane po jakimś czasie i zwykle trudno je jednoznacznie ocenić. Bardzo ważne jest, by proces ten był na bieżąco monitorowany przez naczelne kierownictwo, w celu sygnalizowania osobom realizującym proces priorytetów działań i zapewnienia wsparcia w przypadku wystąpienia nieuchronnych problemów. Należy być przede wszystkim świadomym obciążeń, które płyną z prowadzenia integracji i ich wpływu na normalną działalność biznesową. O sukcesie integracji możemy mówić, gdy nowo powstała struktura zyskuje nową jakość, gdy osiągnięta jest większa efektywność, kreatywność i zwiększa się wielkość tworzonej wartości.

Ta strona używa plików cookies, dzięki którym może działać lepiej.
Aby się dowiedzieć więcej o technologii cookies, proszę kliknąć tutaj: Polityka prywatności NBP »
Aby móc przeglądać zawartość, należy zaakceptować cookies z tej strony Akceptuję